Den här berättelsen kan du även lyssna på:

Så här gick det till när grabbarna som jobbar på utlastningen kom upp till klubbexpeditionen och bad oss i styrelsen fixa ett problem de hade med schemaläggning och ersättning.

Visst, det hade vi säkert kunnat göra – fallet var knappast svårt – men eftersom målsättningen hela tiden är att göra medlemmarna delaktiga valde vi istället att samla ihop hela avdelningen på en fackstuga för att snacka igenom problemen.

Det visade sig att missnöjet inte bara handlade om arbetstiden och ersättningen. Det fanns en hel del andra problem också som vi hade missat om vi inte satt oss ner allihopa. På mötet formulerade vi ett antal krav tillsammans. Sedan valdes två av killarna från avdelningen att delta i förhandlingen.

Under själva förhandlingen blev vi påminda om hur viktigt det är att alltid gå tillbaka till medlemmarna och fråga vad de tycker istället för att gissa. Vi krävde fasta tider och retroaktiv ersättning för förskjuten tid ända tillbaka från när schemat började ”flyta” för ett år sedan.

Vi var dock villiga att kompromissa genom att säga att endast 75 procent av timmarna skulle kompenseras eftersom ersättningen endast betalas om det är arbetsgivaren som påkallat förskjutningen. Killarna menade att de i några fall själva begärt andra tider.

Vad det gällde hur långt tillbaka vi skulle räkna sa vi att förskjuten tid från och med april skulle ersättas retroaktivt. Arbetsgivaren kunde tänka sig från december. Nästa gång vi träffades hade företaget ändrat sig till november. Sedan blev det oktober. Till slut hamnade vi i september, vilket jag tyckte var en hyfsad kompromiss.

Men innan vi skrev under ville vi ta ett sista snack med folket nere på golvet. Och det var tur att vi gjorde det, för de var benhårda: ersättning  för förskjuten tid från och med april, punkt slut! sa de resolut. Medlemmarna ska bestämma, så vi gick tillbaka och ställde samma krav som grabbarna hade ställt.

Företaget gav med sig till slut. Fasta scheman som alla var nöjda med samt retroaktiv betalning för 75 procent av alla förskjutna timmar sedan april. Här måste jag dock poängtera att det är viktigt att driva delaktigheten fullt ut. För vad hade hänt om vi inte fått igenom våra krav? Sådana frågor måste diskuteras.

Svårigheterna måste belysas och risker vägas mot potentiella vinster. Är gänget villigt att kämpa för att få sin vilja igenom? Hur långt är de beredda att gå? I fallet med utlastarna hade vi helt enkelt fått sätta oss ner igen och diskutera situationen om företaget inte gått oss till mötes. Ska vi skicka frågan centralt, ska vi backa, eller ska vi stå på oss?

Det viktiga är att man låter dem det berör fatta besluten. Och skulle det skita sig går man tillbaka till medlemmarna för att tillsammans bestämma hur man ska gå vidare. Det har visat sig vara en lyckad strategi, även om det kan vara svårt ibland. Med en liten grupp på en avdelning är det lätt att samla alla, men hur gör man om frågan rör hela kollektivet? Hur tusan engagerar man 400 arbetare på samma gång och gör dem delaktiga?

Exemplet innehåller ett antal principer som är viktiga vid förhandlingar. Först och främst ska de som berörs vara delaktiga i hela processen, från början till slut. Eftersom det inte är praktiskt att hela gruppen ska sätta sig samtidigt vid förhandlingsbordet låter vi medlemmarna själva välja ut någon som ska vara med.

Vi som sitter i styrelsen kanske är vana vid att förhandla men de som jobbar på avdelningen är experter på sin egen arbetssituation. Kombinationen brukar oftast leda till betydligt bättre resultat än om vi i styrelsen ska sitta och gissa vad som är bra och dåligt.

När vi gör medlemmarna delaktiga missar vi sällan viktiga detaljer. Detta är den stora förtjänsten med att involvera alla som berörs och visar på den deltagande demokratimodellens styrka.

Även om gruppen utser några som ska föra deras talan är det inte samma sak som att välja en representant som sköter hela förhandlingen och kommer ner med ett färdigt resultat. Kollektivet fattar gemensamt besluten, inte representanterna. Behoven på golvet styr organisationens omfattning.

/Frederick Batzler