Medlemsmöte

Den här berättelsen kan du även lyssna på:

Information åt båda håll

För att man ska kunna snacka ihop sig på ett möte, så måste alla veta vad man snackar om.

Allt som styrelsen vet ska medlemmarna också veta. Det kan  finnas undantag från den regeln (t.ex. personfrågor), men det är en bra regel att försöka följa så långt det går.

Regeln gäller åt andra hållet också: Styrelsen ska veta allt som medlemmarna vet! Man måste hitta former för information åt båda hållen.

Vi informerade mycket, mellan mötena, i vårt lilla medlemsblad Livstecken. Särskilt om sånt som det bara blir träligt att stå och rabbla upp på medlemsmötena.

Fråga, inte gissa!

Det finns många sätt att ta reda på vad kollektivet vet och tycker. Medlemsomröstningar, enkäter och sakfrågemöten. Nej, inte en omröstning till! pustade mina arbetskamrater ibland. Men det är bättre att folk klagar på att de blir tillfrågade för ofta, än för sällan. Att folk blir tillfrågade för sällan är nog ett vanligare problem…

Och det är rätt att ställa krav på arbetskamraterna, visa att allt hänger på dem. Att det är en styrka gentemot arbetsgivaren att klubben har medlemsbeslut i ryggen, och att man röstar om överenskommelserna, det behöver jag väl inte förklara.

Fråga mer

Om man på ett möte frågar arbetskamraterna, till exempel inför en löneförhandling: Vad vill vi ha? så kan man lätt få en tuff kravlista. Man måste också fråga: Är vi beredda att kämpa för det? Vad kommer cheferna att sätta emot? Vad gör vi då? Sådana frågor kan göra att kollektivet sänker kraven – men höjer medvetenheten om att vi kan inte få något annat än det vi själva är beredda att slåss för.

Gå tillbaka till medlemmarna under förhandlingar

På mötena diskuterade vi läget i pågående förhandlingar, det kunde gälla scheman, bemanning, lön och mycket annat. (Om möjligt så hade vi förberett med information i Livstecken eller på anslagstavlor.) Ska vi backa, ska vi kompromissa, ska vi stå på oss, ska vi strida?

Får man gå ut med information och diskutera med medlemmarna om en pågående förhandling? Tänk efter: företagets förhandlare går ofta tillbaka till sina egna chefer under förhandlingarnas gång och diskuterar läget. Och då är det ingen som säger: Men så kan ni väl inte göra!  Man tar för givet att de får de självklart göra. Men vi har också uppdragsgivare, medlemmarna, och vi behöver gå tillbaka till dem.

När vi började göra på det sättet,  fick företagsledningen tuppjuck. De var vana vid att facket skulle komma in och sätta sig med arbetsgivaren och komma överens, med stängd dörr, och sen gå ut och ”förankra beslutet hos medlemmarna”. Men vi sa till dem att det är inte vår uppgift. Vår uppgift är att förankra våra medlemmars ståndpunkter hos er! Så småningom vande cheferna sig och kunde själva säga, att ja ni ska väl gå tillbaka med det här, kan vi fortsätta på torsdag?

Tystnadsplikt är något som man behöver acceptera bara i mycket speciella fall, det finns lagregler om det.

Sluten omröstning

Vi använde nästan alltid slutna omröstningar i både små och stora frågor. Det hände att någon sa ”det är väl onödigt att skriva lappar, vi vet ju redan vad vi tycker”. Men att använda sluten omröstning är ett sätt att säga till varje medlem: vi vill veta vad just du tycker. Du kan inte slölyssna på diskussionen och sedan rösta som kompisen eller ordföranden. Du måste tänka själv.

När vi räknar rösterna visar det sig ofta att det finns någon eller några som röstar annorlunda än majoriteten, även om vi verkat eniga i diskussionen. Det är en viktig påminnelse om att det finns fler synpunkter och att vi ska försöka få upp dem i ljuset.

Applåd för minoriteten

En arbetskamrat framför ett förslag som blir nedsnackat och nedröstat. Han kanske hade grubblat i månader på sitt förslag. Tror ni han kommer med ett nytt förslag på nästa möte? Nej, inte om han inte är den typen som gillar att stå i blåsten. Han känner sig dum och sticker inte ut hakan någon mer gång.

Vi försökte  motverka den effekten. Vi underströk att den som framför sin åsikt gör en viktig insats och att vi ofta kommer fram till något nytt, tack vare den diskussion som uppstår. (Det kan även bli så att majoriteten senare ändrar sig, att minoriteten får ”rätt”. Allt står inte still.)

När beslutet var fattat, så applåderade vi – för minoriteten! Den idylliska slutklämmen hade större betydelse än man kan tro. De nedröstade gjorde ofta ett litet segertecken, skrattade och kom igen.

Ett kollektiv med öron

Duktiga fackliga företrädare har ofta förstått, att man måste lära sig att lyssna. Det är viktigare att ha stora öron än stor käft.  Men det räcker inte att en facklig företrädare lyssnar på ett gäng gormande eller viskande medlemmar. Att snacka ihop sig är inte en tvåvägskommunikation mellan ”facklig företrädare” och ”medlemmar”. Vi är ett kollektiv och alla måste lyssna på varann!

Det finns en dokumentärfilm som heter Fackklubb 459, från min arbetsplats. En sak som man kan se där är att vi faktiskt lyssnar på varann (förutom kanske i någon extra upprörd stund). När en pratar, oavsett vem det är, så håller de andra käften och är uppmärksamma. Men det tog tid att få en sån anda på arbetsplatsen.

Det är annars rätt vanligt att folk gapar i mun på varandra och att de som är vana att dominera vill göra det på mötena också. Men mötena kan användas just för att bryta med det vanliga mönstret och se till att alla talar, alla lyssnar.

Pröva olika mötesformer

Vi hade medlemsmöten ofta, men det var svårt att samla folk på grund av de många olika arbetstiderna. Få kom på möte, om det inte var årets superviktigaste fråga på dagordningen.

Då övergick vi nästan helt till att hålla kedjemöten i anslutning till arbetstiden för olika avdelningar och skiftlag. Det kunde bli tolv möten på ett dygn, och det körde vi var sjätte vecka för att diskutera aktuella frågor och ta beslut om saker som skulle göras.

Det som var bra med dessa möten var att nästan alla kom, och att nästan alla snackade. Ingen var blyg eftersom bara de närmaste arbetskamraterna var där. Så det blev verkligen en skjuts framåt att hålla möten på det sättet.

Men allt har två sidor. Nackdelen med småmötena var densamma som fördelen: man träffade bara de närmaste.  Eftersom man inte fick veta hur det stod till på andra avdelningar, så var det svårt att fatta beslut som gällde hela arbetsplatsen, eller beslut som gällde en avdelning men kunde påverka en annan.

Olika avdelningar kunde besluta motstridiga saker. Men vi kunde komplettera mötena med att sprida information om diskussionen på olika avdelningar och sedan köra medlemsomröstning på golvet.

Allt eftersom behovet av att träffas i mindre grupper blev mättat, så blev förstås den negativa sidan mer märkbar. Tillfredsställer man den ena sidan, så blir den andra med tiden eftersatt. Så efter några år körde vi oftare med gemensamma möten igen.

/Frances Tuuloskorpi